煤棒機(jī)競(jìng)標(biāo)涵蓋三個(gè)方面：一是人員及工資分配，競(jìng)標(biāo)人自由組合檢修人員, 并確定檢修人員相應(yīng)的工資待遇；二是材料消耗：承包人按規(guī)定申報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃, 領(lǐng)用必需的物資, 并實(shí)行按月結(jié)算。超出投標(biāo)部分從工資中100%扣除，節(jié)約部分按50%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行按月累計(jì)考核，季度兌現(xiàn)發(fā)放，做到以豐補(bǔ)欠，確保全年相對(duì)穩(wěn)定；三是潤(rùn)滑油的消耗：承包維修所用的潤(rùn)滑油按月結(jié)算。超出部分按100%在工資中扣除，節(jié)約部分按50%獎(jiǎng)勵(lì)，按月考核，季度兌現(xiàn)。
通過(guò)激烈角逐，來(lái)自設(shè)備機(jī)動(dòng)組的彭建清以97的高分中標(biāo)。彭建清的承包方案中全年的材料消耗預(yù)算為33.8萬(wàn)元, 噸氨醇油耗在0.36元, 分別比2012年(材料消耗47萬(wàn)元)下降了13.2萬(wàn)元和0.04元，下降幅度達(dá)28%。若中標(biāo)方案能順利實(shí)施，對(duì)企業(yè)和中標(biāo)者都是一個(gè)雙贏的結(jié)果。
原料車間的煤棒機(jī)一直存在這樣的管理“瓶頸”：運(yùn)行周期短、維修費(fèi)用高、管理難度大和每月材料消耗占車間材料總消耗的70%以上,原料車間影響生產(chǎn)的主要因素幾乎全部是煤棒機(jī)。
該公司相繼對(duì)壓縮機(jī)等相對(duì)獨(dú)立的大型運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備進(jìn)行總承包是管理方式的變革和創(chuàng)新，這種變“以修為主”為“以維護(hù)為主”的設(shè)備管理模式,把設(shè)備巡回、檢查、維護(hù)、保養(yǎng)工作提升到設(shè)備管理最前沿,實(shí)現(xiàn)控制關(guān)口前移,變被動(dòng)為主動(dòng),不僅延長(zhǎng)了設(shè)備的運(yùn)行周期,降低了設(shè)備材料消耗,而且激發(fā)了工人的潛能，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工雙贏。